8

Projectomgeving kan je ook in je voordeel laten werken!

Hoe complexer de projectomgeving, hoe meer projectrisico's

Hoe complexer de projectomgeving, hoe meer projectrisico’s

Jouw Projectomgeving is belangrijker voor het succes van je project dan je misschien wel denkt. Het kan je project maken of breken, dus kan je er maar beter controle over krijgen! Het pro-actief monitoren en beheersen van je projectomgeving is dan ook een van de belangrijke leiderschapskwaliteiten die een projectmanager hoort te bezitten.
 
 

 
 
30 nlp tips e-book

GRATIS E-book met 30 NLP Tips

Leer hoe je als Project Manager met behulp van NLP beter wordt in Stakeholder Management en méér Invloed krijgt.

80 pagina's boordevol NLP tips!

 
 
 
In dit artikel ga ik je laten zien:


harry_heijligers_divider

Waarom het belangrijk is je Projectomgeving te kennen en te beheersen

 
Bij de start van ieder project worden projectdoelen vastgesteld. Er moeten doelen worden vastgesteld op twee verschillende gebieden:

  1. Beheersgebieden: Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie (de zogenaamde GOKIT factoren). Deze doelen laten zich gemakkelijk vertalen in meetbare en tastbare eenheden.
  2. Belanghebbenden van het project: het bereiken van deze doelstellingen laten zich meten in termen van waardering

Voorbeelden van belanghebbenden zijn:

  • Projectorganisatie
  • Opdrachtgever
  • Contractpartners
  • Gebruikers
  • Indirecte belanghebbenden

 
Behalve de projectorganisatie, bevinden al deze belanghebbenden zich in de buitenwereld. Daarmee zijn ze ook onderhevig aan alles wat er zich in de buitenwereld van het project afspeelt. Dit is belangrijk om je te realiseren, omdat jouw project, hoe belangrijk ook, ALTIJD een speelbal zal zijn van de machten en krachten die zich afspelen in de buitenwereld van jouw project en zelfs van de buitenwereld van de organisatie waar jij het project voor uitvoert.

Voorbeeld

Een aantal jaren geleden deed ik een project voor Vodafone en toen kwam de EU met een nieuwe richtlijn, waardoor alle telecomoperators de roaming tarieven fors omlaag moesten brengen. Of ik het nu leuk vond of niet, maar die actie had een enorme impact op het project dat ik toen deed.

Daarom is het belangrijk om bij de start van je project de krachtenvelden buiten je project goed in kaart te brengen. Dit kunnen immers potentiële risico’s gaan vormen. Dus om je Risk Management Plan te kunnen maken, zul je ook een analyse moeten doen van je projectomgeving.

Een andere reden waarom het belangrijk is een goede omgevingsanalyse te doen, is omdat de grote hoeveelheid aan stakeholders in jouw projectomgeving allemaal verschillende

  • beelden van de werkelijkheid
  • belangen
  • verborgen agenda’s
  • geschiedenis

hebben. En het is jouw taak als projectmanager om dat te stroomlijnen in een richting die bijdraagt aan jouw projectsucces.

harry_heijligers_divider

De 4 gradaties van complexiteit van projectomgevingen

 
Projecten variëren qua omvang en complexiteit. Grofweg zijn er 4 categorieën van projecten, waarbij de complexiteit van de Projectomgeving bijna exponentieel toeneemt, naarmate het project in een hogere categorie valt. Meer hierover zie je uitgelegd in onderstaand filmpje:
 


harry_heijligers_divider

Hoe je jouw Projectomgeving in kaart brengt

 
Er zijn diverse methoden uit de management literatuur beschikbaar om de omgeving van je project in kaart te brengen. Hieronder laat ik er een paar zien.
 

PEST factoren

  • Politieke factoren: belangen die spelen bij de diverse stakeholders kunnen nu nog sluimerend aanwezig zijn, maar gedurende je project ineens heel belangrijk worden en een grote impact op je project gaan geven
  • Economische factoren: ik gaf het voorbeeld al van de EU die de roaming tarieven flink omlaag wilde brengen, maar zo zijn er tal van economische factoren die binnen en buiten de organisatie spelen en die impact kunnen hebben op je project
  • Sociale factoren: projecten die je altijd mét mensen en vóór mensen; waar mensen zijn spelen sociale en vooral psycho sociale factoren altijd een rol
  • Technologische factoren: in de high tech wereld waarin we leven, veranderd de technologie ook continu. Dit wordt met name relevant wanneer een project bijvoorbeeld, om welke reden dan ook, een tijd On Hold gestaan heeft. Ik heb dat zelf ook eens meegemaakt. Het project dat ik deed had om economische redenen een jaar lang On Hold gestaan. Toen het project weer werd opgestart, bleek echter dat er inmiddels hele nieuwe infrastructuur platforms op de markt waren gekomen, waardoor mijn project eigenlijk al niet meer rendabel te maken zou zijn.

 
[UPDATE januari 2017]
Ik heb een apart artikel geschreven over het DESTEP analyse model dat de hier beschreven PEST factoren verder uitdiept.
 
 
Een ander model dat je kan helpen om jouw projectomgeving in kaart te brengen, is:
 

SWOT analyse

  • Strengths: welke positieve zaken zie je in jouw projectomgeving?
  • Weaknesses: welke negatieve zaken zie je in jouw projectomgeving?
  • Opportunities: welke kansen zie je die in het voordeel kunnen zijn van jouw project?
  • Threads: welke bedreigingen zie je die jouw project kunnen schaden?

Wat ook een handig hulpmiddel is:
 

Tom Peter´s 7s model

  • Structure: de organisatiestructuur waarin het project zich afspeelt, is geen statisch gebeuren. En veranderingen hierin kunnen grote impact hebben op je project. Hou deze dus in de gaten! Maar hoe zit het met veranderingen buiten de organisatie? Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat een gedeelte van HP werd overgenomen door Amdocs, wat grote impact had op mijn project.
  • Strategy: de strategie die jouw organisatie voert om haar doelen te bereiken, is ook aan verandering onderhevig. En de krachten hiervan werken ook hard door op jouw project. Zo heb ik meegemaakt dat de klantenservice werd teruggebracht van 24/7 naar 6×12, waardoor er ineens nieuwe requirements kwamen voor de projecten die ik deed, of ik het nu leuk vond of niet.
  • Systems: praktisch ieder project krijgt ook te maken met systeemrequirements voor de diverse systemen die worden geraakt. Omdat het systeemarchitectuurlandschap, maar ook de diverse systeemreleases continu in beweging is, zijn dit ook krachten waar je terdege rekening mee moet houden.
  • Style: managers komen en gaan en met iedere nieuwe manager veranderd ook de managementstijl mee. De diverse projectmedewerkers in jouw project hebben waarschijnlijk ook diverse managers. Dus als zij een nieuwe manager krijgen, heeft dat ook invloed op hun manier van werken. Vroeg of laat gaat dit ook jouw project beïnvloeden. Hou hier dus op voorhand rekening mee!
  • Staff: over projectmedewerkers gesproken! Helaas heb je niet altijd zelf in de hand wie in jouw project komen te werken. Of nog erger: dat een bepaalde medewerker gedurende het project wordt vervangen door een ander. Uiteraard heeft dit invloed op hoe jouw project loopt.
  • Skills: dit geldt ook voor de vaardigheden die projectmedewerkers hebben. Soms kan het nodig zijn om deze gedurende het project op bepaalde punten te ontwikkelen.
  • Shared values: de cultuur van de ene afdeling kan sterk verschillen van die van andere afdelingen. Als je dan mensen van verschillende afdelingen in je project krijgt, heb je dus niet automatisch een goedlopend team. Daar zal je tijd een aandacht aan moeten besteden.


harry_heijligers_divider

Hoe je grip krijgt én houdt op je Projectomgeving

 
Nadat je de projectomgeving in kaart gebracht hebt, kun je nu gaan bepalen wat de impact is van de diverse factoren en krachtenvelden op jouw project. Daarna bepaal je of dit potentiële risico’s tot gevolg heeft en neem je deze op in je Risico Register.

Het is hierbij belangrijk te beseffen dat je twee categorieën krachtenvelden hebt:

  • krachten waar jouw opdrachtgever wél invloed op heeft
  • krachten waar jouw opdrachtgever géén invloed op heeft; deze categorie is meestal het grootst

Na de analyse en impactbepaling is het van belang dat je actief je projectomgeving managed, zodat deze in het voordeel blijft werken van jouw project in plaats van dat jouw project de dupe er van wordt. Dit doe je door via Risico Management de juiste Risico Responses in te plannen en uiteraard ook door je projectomgeving in de gaten te blijven houden. Want het is jouw taak als projectmanager om je project in goede banen naar de eindstreep te loodsen en daar heb je een positieve projectomgeving bij nodig! Dit doe je o.a. via actief Stakeholder Management.
 
 
Ik zou graag willen weten hoe jij ervoor zorgt dat je jouw projectomgeving onder controle houdt. Laat ajb hieronder in het commentaarveld jouw tips achter.
 
Op jouw Projectsucces!
 
Harry
 
P.S. Deel dit artikel met je Facebook vrienden en -fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder, zodat ook de mensen in jouw netwerk profiteren.
 
 

30 nlp tips e-book

GRATIS E-book met 30 NLP Tips

Leer hoe je als Project Manager met behulp van NLP beter wordt in Stakeholder Management en méér Invloed krijgt.

80 pagina's boordevol NLP tips!

 
 

Harry Heijligers
 

Ik leer Project Managers hoe ze hun mensenkennis kunnen vergroten, zodat ze met meer plezier succesvoller hun projecten doen. Tenslotte doen we projecten altijd mét mensen en vóór mensen. Dus iedere verbetering in je mensenkennis werkt als een succeshefboom op jouw projectsucces! NLP biedt hiervoor simpele en praktische tools die ik speciaal op maat gemaakt heb voor Project Managers.

  • Peter,

    Een goede beknopte samenvatting van de meest voorkomende technieken uit de projectmanagement literatuur.
    Mijn advies en ervaring is dat het echt belangrijk is hier als projectmanager heel bewust tijd en aandacht voor te maken. De inhoud en dagelijkse projectsturing slokt vaak veel van je tijd, echter het zicht houden op en managen/bijsturen van de projectomgeving kan zoveel ellende voorkomen dat het echt loont!

    Mvg,

    Jurgen Keulen

  • […] het heel belangrijk dat je goed bent in het opvangen van signalen. Het is immers belangrijk om je projectomgeving goed te kennen. Signalen van je projectteamleden, signalen van je stakeholders, signalen vanuit je […]

  • Hoi Harry,

    Interessant artikel gelardeerd met een filmpje en uitnodigend om te lezen.

    Een methodiek, die vooral gebezigd wordt in programma’s maar die ook in projecten niet misstaat is de volgende:

    Maak een 2-assen grafiek met op de ene as:
    X:- Welk belang hebben stakeholders in het project?
    Y:- Wat is de invloed van deze stakeholders op het project?

    Uit deze grafiek komen bv de key players tevoorschijn (groot belang,grote invloed), bij deze mensen moet je dus een buy-inn creeren om je projectresultaat over de buhne te krijgen.

    Bij andere mensen is af en toe informeren over de voortgang genoeg, aangezien zij bv geen of weinig belang hebben bij dit project en geen of weinig invloed op het project resultaat.

    Moraal van dit verhaal: je doet als PM eerst een leadership & stakeholder analyse en vervolgens plot je op de uitkomsten je communicatiemanagement strategie als het ware.

    In de cursussen MSP (Managing Succesful Programmes) besteed ik hier als docent veel tijd aan, want dit bepaalt in grote mate het succes van je programma of project.

    En zoals Harry hierboven in het filmpje min of meer ook zegt: hoe beter je met mensen om kan gaan, hoe “smoother’jouw projecten zullen verlopen.

    Groeten veel succes,

    Henk Truijen
    http://www.truijen.eu

  • Peter Westerhof says:

    Voor meer achtergrondmateriaal in het kader van project-/programma-complexiteit kun je ook nog kijken naar o.a. :

    – GAPPS Project & Program Complexity Rating
    – ‘Complexity in Project Management ‘ – International Centre for Complex Project Management (ICCPM), met meer materiaal.
    – ‘Complexity in Projects’ – Wellingtone (met verdere referenties)
    – onderzoeksrapport projectcomplexiteit, Marian Bosch-Rekveldt – TU Delft februari 2013
    – ‘Size-Complexity Matrix’ – Standish Group
    – ‘Eenvoud in complexiteit’ – Automatiseringsgids december 2011
    – ‘An Extended Model of Project Complexity’ – Emergent

  • Mooi en duidelijk artikel Harry. Kijk ook eens in mijn Polychor Agile Project Management boek (www.polychor.com).

  • >