Stakeholdersanalyse (in 8 stappen) essentieel voor goed Stakeholder Management

De sponsor zal een werkgroep van twee tot vier personen moeten samenstellen, die de Stakeholdersanalyse gaat uitvoeren. De grootte is uiteraard afhankelijk van de hoeveelheid stakeholders en het belang van een goede stakeholdersanalyse voor het project. Bij een klein project kan de sponsor de stakeholdersanalyse waarschijnlijk gemakkelijk zelf uitvoeren, maar heb je een omvangrijk programma dat één of meer jaren gaat duren, verdient het aanbeveling om juist een werkgroep hier voor aan te wijzen. Deze zullen uiteraard goed geïnstrueerd moeten worden, zodat iedereen op dezelfde identieke wijze de stakeholdersanalyse uitvoert.

Stel als werkgroep een plan op waarin de concrete activiteiten staan die nodig zijn om de stakeholdersanalyse uit te voeren. Hieraan moet uiteraard een tijdsplanning worden gekoppeld met eventuele afhankelijkheden tussen de diverse activiteiten. Dit is met name belangrijk, omdat het houden van interviews met diverse stakeholders waarschijnlijk van tevoren goed gepland moet worden in verband met de beschikbaarheid van de diverse mensen.

Belangrijk aan dit stakeholdersanalyse plan is dat het is afgestemd met de sponsor en de werkgroep die het gaat uitvoeren.

Bepaal de scope van de Stakeholdersanalyse:

• Ga je de stakeholdersanalyse uitvoeren voor het het gehele project?

• Voor alle deliverables en alle milestones?

• Of alleen voor een specifiek onderdeel van het project, bijvoorbeeld de E2E test?

• Wordt de Stakeholdersanalyse high level uitgevoerd, dus alleen de direct betrokken belanghebbenden of worden ook de indirecte belanghebbenden bij het onderzoek betrokken?

Zodra de scope van de Stakeholdersanalyse is afgebakend dient deze scherp gedefinieerd te worden in een scopingsdocument, zodat dit kan worden gedeeld met de Opdrachtgever en de werkgroep die de stakeholdersanalyse gaat uitvoeren.

Belangrijk aan de scope van de stakeholdersanalyse is dat het is afgestemd met de sponsor en de werkgroep die het gaat uitvoeren.

In iedere organisatie en binnen ieder project bestaat natuurlijk altijd al een bibliotheek aan informatie. Meestal te vinden op Sharepoint omgevingen of op intranet. Dit is een goede basis om te starten met het in kaart brengen van de Stakeholders.

Stel een lijst op van alle mogelijke Stakeholders die vallen binnen de scope van de Stakeholdersanalyse. Een heel handig hulpmiddel hierbij is het DESTEP stakeholdersanalyse model. Gebruik hierbij naast de input uit de vorige activiteit ook de opinie van experts.

Afhankelijk van het Stakeholdersanalyse plan en scope waarin is vastgesteld hoe omvangrijk de stakeholdersanalyse moet zijn en afhankelijk van de grootte van de werkgroep die de stakeholdersanalyse gaat uitvoeren, zal er een limiet zijn aan de hoeveelheid Stakeholders die in de stakeholdersanalyse kunnen worden meegenomen. Stel dat er bijvoorbeeld maximaal 20 Stakeholders kunnen worden geanalyseerd, dan wil je het liefste natuurlijk wel de 20 belangrijkste mensen binnen de totale groep van Stakeholders. Daarom is het belangrijk om een priorisering aan te brengen.

Bepaal welke gegevens je precies wilt gaan vastleggen over de Stakeholders van jouw project. Afhankelijk van het project kunnen dit er veel of weinig zijn en het kunnen ook soms hele specifieke gegevens zijn.

Op basis van de kenmerken die hiervoor zijn vastgelegd, kan je de vragenlijst ontwikkelen om deze gegevens te verzamelen. Belangrijk daarbij is na te denken over de meest efficiënte manier om deze gegevens te verzamelen. Het liefst bijvoorbeeld via een online vragenlijst, omdat dit dan het minst arbeidsintensief is. Maar let op: sommige informatie kan je niet altijd even eenduidig verkrijgen via een online vragenlijst en daar is dan misschien een Face-to-Face interview beter geschikt voor.

Dat laatste is een van de zaken die in een interview protocol moeten worden bepaald. Hoe ga je de informatie verkrijgend: online of via face-to-face interviews? Zijn daar dan altijd twee interviewers bij en wat is de rolverdeling? Interviewen is een vak apart en heel arbeidsintensief. Bovendien kan je een Stakeholder meestal maar één keer met een interview lastig vallen. Dus moet je van tevoren je goed voorbereiden. Bovendien moet je nadenken over de vergelijkbaarheid tussen de diverse waarnemingen. Dit alles is van grote invloed op de methode van interviewen.

Om deze methode zo goed mogelijk te laten zijn, is het handig om deze eerst uit te testen in één tot drie proefinterviews en daarna te verfijnen. Belangrijk criterium hierbij is onder andere te testen of de vragen goed en eenduidig kunnen worden begrepen door de geïnterviewde.

De referentiekaart is een checklist waarbij een relatie gelegd wordt tussen alle stakeholder kenmerken enerzijds en de interview vragen anderzijds. Hiermee kan je heel handig checken of de interview vragen alle kenmerken van stakeholders afdekken.

In Stap 3 heb je dit ook al gedaan, maar nu weet je wie je top x Stakeholders zijn die binnen de scope van deze Stakeholdersanalyse vallen. Dus nu kan je een wat meer gedetailleerder onderzoek doen op basis van de bestaande informatie die al voorhanden is.

Plan met elk van de top x Stakeholders interview afspraken. Doe dit tijdig vantevoren, zodat de kans dat Stakeholders tijd voor je kunnen vrij maken nog redelijk aanwezig is. Hou zoveel mogelijk rekening met de voorkeur van je stakeholders als het gaat om het tijdstip en de plaats van de afspraak. Zodat je kans op een daadwerkelijke afspraak ook het grootst is.

Hou bij het interview de vragenlijst zoveel mogelijk aan. Echter: het moet natuurlijk wel een natuurlijk gesprek zijn, waarbij de geïnterviewde ook gewoon vrijuit mag spreken. Het is dan de taak van de interviewer om tussen de regels door te lezen en verschillende antwoorden te combineren. Daarom helpt het om een interview met zijn tweeën te doen, zodat één van de twee het overzicht kan bewaren en steeds kan checken of op alle vragen ook antwoorden zijn verkregen.

De aantekeningen die gemaakt zijn van de interviews moeten gestructureerd worden verwerkt in de Stakeholdersanalyse Matrix, zodat de uitkomsten gemakkelijk zijn te analyseren. Daarmee wordt vergelijking tussen Stakeholders gemakkelijker en kan je ook groepen Stakeholders identificeren die op gelijkwaardig niveau tegen het project aankijken. De eerder gemaakte referentiekaart is bij deze activiteit nodig, om voor alle interviews de verwerking op gelijkwaardige wijze te laten plaatsvinden.

Eén van de belangrijkste uitkomsten van de Stakeholdersanalyse is dat je een overzicht hebt van waar iedereen staat ten opzicht van jouw project. Iedere Stakeholder staat in principe ergens op het spectrum van Supporter tot Opponent en alles daar tussenin:

Het niveau van weerstand of support ten opzichte van jouw project door jouw Stakeholders kan variëren van totale tegenstander tot totale supporter en alles daartussen:

• Pro-actieve Supporter (S)
• Passieve/Moderate Supporter (MS)
• Neutrale Stakeholders (N)
• Passieve/Moderate Opponent (MO)
• Opponent (O)

Het is belangrijk om van iedere top X Stakeholder te weten waar deze staat, zodat je daar je Stakeholder engagement plan op kan afstemmen. Afhankelijk van waar een Stakeholder staat, heeft deze een andere manier van benaderen nodig. Het is trouwens niet altijd even gemakkelijk om te bepalen waar een Stakeholder staat. Hij kan bijvoorbeeld zelf zeggen dat hij jouw project heel belangrijk vindt en een warm hart toedraagt, maar betekent dit ook dat hij jouw project ook altijd zal steunen? Vandaar dat het ook belangrijk is om op de non-verbale communicatie van Stakeholders te letten. En dan is het natuurlijk handig, als je met twee personen de interviews doet, want twee zien niet alleen meer dan één, maar je kan achteraf dan ook elkaars visie spiegelen om zo tot een realistisch oordeel te komen.

In de vorige eeuw gold het adagium “Kennis is Macht”, maar dat is natuurlijk al lang niet meer. Bill Gates verwoordde het ooit heel mooi door te zeggen:

Ik heb toegang

Hij bedoelde daarmee dat zijn werkelijke macht lag in het feit dat hij toegang had tot wie hij maar wilde in de wereld. Wil hij Nederland wijzen op zijn verantwoordelijkheden in de CO2 uitstoot? Dan maakt hij toch gewoon even een afspraak met Mark Rutte, in de wetenschap, dat die hem geen afspraak zal weigeren! Dit is ook de essentie van Stakeholder Management! Het gaat erom te weten wat de bronnen zijn waar jouw Stakeholders toegang toe hebben en in welke mate ze daar gebruik van kunnen en willen maken.

Geef voor elke Stakeholder in de Stakeholdersanalyse Matrix aan wat zijn Macht is. Dit is een combinatie van twee factoren: het aantal bronnen waar de betreffende Stakeholder over beschikt en de mate waarover hij of zij daarvan kan beschikken. Ga maar na: je kan op LinkedIn nog zo’n groot netwerk hebben, maar als je maar op een handvol mensen een beroep kan doen, heb je daar ook niet zoveel aan.

Met leiderschap wordt bedoeld de capaciteit van een Stakeholder om een activiteit te initiëren ten gunste of ten kwade van jouw project. Macht heeft een Stakeholder die beschikt over toegang tot een netwerk van andere relevante Stakeholders en daar ook gebruik van kan en wil maken in het voordeel of het nadeel van jouw project.

Je ziet hier dus aan dat zowel leiderschap als macht neutraal zijn ten opzichte van jouw project. Het is helemaal afhankelijk van de positie die een Stakeholder ten opzichte van jouw project inneemt, dat bepalend is hoe de macht en leiderschap van een Stakeholder wordt ingezet. Dit is dus waarom een Stakeholdersanalyse zo belangrijk is.

Bepaal voor elke top X Stakeholder wat zijn macht en leiderschap is, omdat dat bepaald hoe krachtig hij of zij vóór of tégen jouw project zal ageren.

Als je weet wat de macht en leiderschap van een Stakeholder is, is het ook belangrijk te weten in welke richting de betreffende persoon deze zal uitoefenen: voor of tegen jouw project? Dat bepaalt de positie van de Stakeholder. Hierboven zagen we al dat dit kan variëren van Supporter tot Opponent met alle gradaties daartussen.

Bepaal voor je top X Stakeholders wat hun positie is ten opzichte van jouw project en geef dat aan in de Stakeholdersanalyse Matrix.

Bepaal in hoeverre Stakeholders op de hoogte zijn van jouw project en de impact die dit project zal hebben. Onbekend maakt onbemind. Maar omgedraaid maakt bekend ook bemind. Zorg er daarom voor dat relevante Stakeholders goed op de hoogte zijn van jouw project. Dat begint ermee dat je inventariseert hoe het met hun huidige kennis niveau staat. Leg dat vast in de Stakeholdersanalyse matrix.

Ieder mens heeft zo zijn eigen interesse gebieden en stokpaardjes. Het is handig om deze te kennen van je Stakeholders, zodat je daar op in kan spelen als het er om gaat jouw project te promoten. Laat je Stakeholders het belang zien van jouw project via de brug van hun interessegebieden. Leg daarom van iedere top X Stakeholder de interessegebieden vast in de Stakeholdersanalyse Matrix.

Dit soort Stakeholder kennis is vaak niet in één interview te verkrijgen. Meestal leer je dit gaandeweg kennen van je Stakeholders. Daarom is het belangrijk om de Stakeholdersanalyse Matrix regelmatig te updaten met nieuw opgedane kennis.

John Donne zei het al: “No man is an Island”. Dus Stakeholders ook niet. Iedere Stakeholder heeft relaties en vormt samen met die relaties allianties. Deze allianties kunnen een groot voordeel brengen voor jouw project, of juist niet. Daarom is het belangrijk om je bewust te zijn van de “cirkels van invloed” waar jouw Stakeholders zich in begeven. En dat doe je om te beginnen door dit in de Stakeholdersanalyse matrix te registreren en dan vervolgens die allianties te analyseren.

Belangrijke vragen daarbij zijn: welke allianties zijn er en in hoeverre moet ik er rekening mee houden in mijn project. En natuurlijk: in hoeverre kan ik er mijn voordeel mee doen?!

Tijdens de stakeholdersanalyse van de resultaten van de interviews en tijdens het vullen van de Stakeholdersanalyse matrix, komt er ook nieuwe informatie naar boven. Bijvoorbeeld als bepaalde Stakeholders genoemd worden door andere Stakeholders die eerst niet bij de werkgroep op de radar stonden. Suggesties van Stakeholders die kunnen leiden tot nieuwe requirements voor jouw project. Etc. etc. Het is zonde om deze “bijvangst” niet te gebruiken. Stap één daarbij is het vastleggen van dit soort informatie in de matrix.

Een goede Stakeholdersanalyse inventariseert alle belanghebbenden bij het project en analyseert vervolgens welke belangen ze hebben bij het slagen van het project en wat hun invloed is. De combinatie van die twee bepaalt de engagement strategie die je per Stakeholder moet hanteren:

• Onbelangrijk: personen die niet al te veel belang hebben bij het project en met weinig invloed, zijn ten opzichte van het project onbelangrijk. Het heeft dan ook weinig nut om daar veel energie in te stoppen.
• Aandacht geven: personen die veel belang hebben bij het project en weinig invloed hebben, moet je op de hoogte houden met de minst mogelijke inspanning.
• Behoeften bevredigen: personen die weliswaar weinig belang hebben bij het project, maar wel veel invloed hebben, kunnen heel belangrijk zijn voor het project. Deze personen moet je dus te vriend houden. Dat doe je door hun behoeften te leren kennen en deze te bevredigen.
• Sleutel Persoon: personen die veel belang hebben bij het project en ook veel invloed hebben, moet je altijd te vriend zien te houden. Deze categorie Stakeholders moet je zo goed mogelijk betrekken bij het project, omdat zij de make-or-break factor kunnen worden voor je project.